おはようございます。るーさんです。

このブログを毎日書き続けて、早２か月が経とうとしています。
早いですね～。
＃一か月って早い・・・

さて、今日は【リーダーの「挫折力」】についてお話📝
＃①と②で分けて話します

【要約】

①リーダーは、時に人的犠牲を伴うような意思決定もしなくてはならない。

②リーダーの経験は早ければ早いほどよい。そこで失敗や挫折を経験し、そこから権力の使い方を学ぶことができ、「挫折を愛し、乗り越え、活かしていく力」、つまり「挫折力」を身につけられる。

〇リーダーに求められる変容

2020年初めに起きた「コロナショック」により、すでに世界の姿は大きく変容しています。
今後も「緊急事態が日常」の時代になります。
現代では、この「変容(トランスフォーメーション)」の考え方が重要。
不連続な変化が起きる社会。
ここで、過去にとらわれずに柔軟に変容する能力が、個人にとっても会社にとっても重要ですよね。

そもそも現代の日本企業の形は、戦後復興のなかでつくられてきたもの。
現場主義を尊重し、絶えざる改善を繰り返しながら、高品質なモノづくりを強みとしてきた。
ですが、今はどうでしょう。

デジタル時代が到来し、ハードからソフトへと移行した。
企業に求められる意思決定のスピードも、これまでとは比較にならないほど速くなっている。

しかしながら日本企業は、金融危機や自然災害による問題が起こると、「応急処置で止血をしておこう」というような近視眼的な選択をしてきた。
そこには「今の危機は一時的な不景気のせい」という甘えがあるからですね。

昨今、日本でもよく耳にするのが、「デジタルトランスフォーメーション(DX)」という言葉。
＃初耳の人は、知っておこう

業務の自動化や会議のIT化といった意味合いにとられることもあります。
＃オンラインで会議や講習を受けるようになりましたよね

DXの真のインパクトはそれにとどまらない。

真に求められているDXは、「野球からサッカー」というまったく違う競技へ転向するほどの、産業構造やビジネスモデルの大変容です。
これまでの経営は、攻守が順番に入れ替わり、打順が決まっていて、一球ごとにサインを確認するような野球スタイルであった。
いざサッカーへ種目を変えようとしても、組織には野球経験者しかいない。
年功序列に手がつけられないので、サッカーができそうな社員をサッカー場に送り込むぐらいしか手だてがない。
ゆえに、従来型の日本的経営モデルでは、真のDXは不可能といえますよね。
だとすれば、生き残るためには、会社の形の根本を改革する必要がある。
ゲームチェンジに対応する方法はそれしかないんです。

さて。
リーダーも、今では「チームのことを考える」リーダーが増えている時代。
ただ、それだけではリーダーは務まらない。
時に、「リーダーの決断」が必要になるから。
それが、独裁的、独断的に感じられても、企業の舵をとることになるので、決断をしなければならないから。
ここで難しいのは、「じゃあ独断的でいいか」と言ったら、人はついてこない。

つまり、「人を考えた決断」と「経営を考えた決断」両方のバランスが大切なんです。
これは、経営者として働いていないと思っている人も、関係あります。
現場リーダーとして入っている人は、つねにこの視点を問われます。
もしくは、リーダーになりたい人は誰よりもこの２つの視点を経験することが大切になります。

〇いい人はリーダーが務まらない

野球からサッカーへと種目を移行する際は、痛みや反発を伴う攻撃的な改革に迫られる。
恨みを買うような意思決定をするのも、リーダーの役目。

配置転換や事業閉鎖、事業売却、リストラなどを決断するケースも出てくるでしょう。
その際、「いい人」のままでいるのは禁物。
情に流されて判断が遅れ、結果としてより多くの人の人生を壊すことになりかねない。

「いい人」タイプのリーダーには優等生が多い。
学生時代をできる子として過ごし、名門大学から一流企業に進む、そんな人たち。
優等生はあらかじめ用意されている正解を見つけることが得意で、「相手の意図を汲む」ことに長けている。逆をいえば、軋轢を嫌ってその場を丸く収めようとし、自分で考える力に欠けているともいえる。

そのような優等生的リーダーの殻を破るためには何が必要なのか。

1つは「挫折経験」。
挫折は人を強くし、成長させる。

「いい人」から脱却することは、次世代のリーダーとしては欠かせない。
目的のためには手段を選ばない、冷酷な考え方も必要になる。
有事のリーダーは時に「組織のために、あなたには死んでもらいます」といえなくてはならないんですね～。

＃進撃の巨人ですね

明日は、どうやったら挫折力を手に入れるのか、お話します📝
ここまで読んでいただき、ありがとうございます☺

おしまい。